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Círculos de calidad, planeación estratégica e inteligencia comercial se reencaucharon para formar el benchmarking.

Empecemos por el benchmarking, un término difícil de traducir y de explicar en una sola palabra, pero en realidad no tan novedoso como pretende ser. El benchmarking es la actividad de comparar nuestros procesos, productos y parámetros de eficiencia con los de nuestros competidores o con sus similares
dentro de la misma organización. Es así como un banco de información que bien se puede denominar como información de inteligencia comercial, cuando nos comparamos con nuestros competidores, o de inteligencia corporativa cuando comparamos los parámetros con los de nuestra misma organización bien sea por divisiones, departamentos, países, regiones, continentes, etc.

Al analizar estos nuevos conceptos gerenciales, indudablemente tenemos que aceptar la riqueza del idioma inglés para poder definir en una sola palabra, conceptos precisos y la facilidad con que cada autor puede inventarse un nuevo término, así como la dificultad del idioma español para hacerlo, por lo que estos términos, siempre en la mira de los cazadores de nuevas técnicas gerenciales, son tremendamente atractivos.

El término de benchmarking, se lo inventó en realidad la Xerox, para ilustrar las diferencias entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores, en áreas como producción, costos de producción y de operación, tiempos, ciclos, precios de venta, características de los productos. Esta clasificación de desempeño se compara con los de empresas exitosas o con estándares que se consideran de mayor eficiencia y se obtiene una posición competitiva. En realidad, como ya muchos lectores y conocedores de las técnicas gerenciales se habrán dado cuenta, esto no es novedoso porque es justamente lo que hace la planeación estratégica cuando elabora la matriz de posición competitiva o cuando se hace la evaluación de fortalezas y debilidades..El Péndulo Gerencial El aporte del benchmarking, y por esto lo podemos clasificar dentro de la tendencia moderna de la gerencia compartida y gerencia con otros, está en que estas evaluaciones no se hacen de una manera aislada a manera de la inteligencia comercial, que para muchos es un espionaje industrial, sino que por el contrario, se hace de una manera compartida con socios que están dispuestos a intercambiar información estratégica sobre productos, técnicas y especialmente procesos.

Evidentemente, que compartir información estratégica sobre productos y prácticas comerciales o parámetros de eficiencia con socios que en realidad son competidores, es algo casi imposible, por lo que el benchmarking ha tenido gran éxito cuando se estudian procesos como los de almacenamiento, despachos, facturación, manejo de recursos humanos, de áreas de producción y administración y, en fin, aquellos que por lo general la alta gerencia no considera vitales para la supervivencia de la compañía, o cuando los socios son empresas filiales, negocios bajo la misma tolda gerencial o países y regiones que están dentro del mismo negocio. Hay empresas que han hecho buenos intentos de benchmarking con la competencia, ideándose sistemas para que la información sobre participación en el mercado, costos de producción, estándares de eficiencia, etc., sea veraz, pero inidentificable quien la suministró, llegando hasta quemar los registros originales y de primera mano de la información que ha sido suministrada por los participantes.

Se pueden encontrar empresas especializadas en tomar información estratégica del sector y luego codificarla y venderla a los interesados, es el caso de la información sectorial de la empresa Hay, sobre remuneraciones y curva salarial, que ha sido de tanta ayuda para las empresas y aún para las encuestas sectoriales de los gremios.

Bien dirigidos, los grupos de benchmarking pueden dar excelentes resultados, ya que en muchas ocasiones se pueden identificar oportunidades y hacer grupos con los mismos competidores para abordar proyectos conjuntos y hacer alianzas estratégicas que de otra forma eran impensables. No obstante se debe tener sumo cuidado con la información sobre producto que es parte de la tecnología de la empresa y está resguardada no sólo por el secreto empresarial, sino también por la legislación sobre patentes y derechos de autor.

No son pocas las ocasiones en que en seminarios y talleres de gerencia, ejecutivos engolosinados por la teoría que creen que ellos ya, han descubierto con anterioridad, sueltan información estratégica de la compañía para demostrar ante el grupo lo bien que han hecho benchmarking o reingeniería, sin darse cuenta que lo que están es sirviendo de señuelo para que la competencia los devore. Lo peor de esto es que cada día prosperan más estos clubes, presentando ante sus condiscípulos casos bien documentados que pueden ser muy peligrosos para la supervivencia de muchas compañías. Círculos de calidad, planeación estratégica e inteligencia comercial, parece ser que se reencaucharon con el término de benchmarking. De cómo se implementa y otras minucias, hay literatura disponible, pero queda en manos de usted, señor gerente, saber utilizar bien el concepto y si hace de él una estrategia gerencial o una técnica para el buen desempeño de su organización.

En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.

A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

Definición Del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.

Benchmarking como aprendizaje
La definición del Benchmarking es un proceso de aprendizaje; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.

El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

¨ Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
¨ Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales
pertinentes.
¨ Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
¨ Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones
Producto/proceso con los mejores resultados
¨ Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.

Pensando Fuera de la caja
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

¨ Productos y servicios Productos terminados; características del
producto y el servicio
¨ Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se
produce o recibe apoyo
¨ Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo (por
ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
¨ Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción,
indicadores de calidad
¨ Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de
planificación

Benchmarking: Qué Es Y Qué No Es
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación.
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking.

Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados.
El Benchmarking es El Benchmarking no es
¨ Un proceso continuo ¨Un evento que se realiza una sola vez
¨ Un proceso de investigación que ¨Un proceso de investigación que da
proporciona información valiosa respuestas sencillas
¨ Un proceso para aprender de otros. ¨Copiar, imitar
Una búsqueda pragmática de ideas
¨ Un trabajo que consume tiempo. ¨Rápido y fácil
Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
¨ Una herramienta viable que propor- ¨Una moda
ciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad de
negocios

2. El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
§ Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
§ Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
ª La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.
ª El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.
ª El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.
ª La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.
ª La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
© Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
© Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
© Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
© Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

3. Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, así:

Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:
© La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compañías que representan las mejores prácticas. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.
© El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos consideraban que eran excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas recomendaciones de acción resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la compañía.

Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Bechmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
ª El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la organización del cliente.
ª El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.
ª Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.

El Gerente Que Designa
Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.

El diagnóstico del cliente
Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica.
Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.

La identificación de los clientes
Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de bm.

Tipos de benchmarking
El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación de los tres. La intención y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas.

Tipos de información
Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.

Usos de la información
El uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa información, el uso afecta significativamente la elección que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.

Cantidad de información
La cantidad de información que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que éste haya definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de bm.

Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varía notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organización. Algunos formatos de informe de bm requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados.
En algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes varía considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la práctica de generar informes extensos.

Alcance de la actividad de benchmarking
El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman una de estas tres categorías:
1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento único con una fecha de iniciación y una fecha de terminación. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2. Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis como una práctica empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en relación con los de sus competidores o las compañías de mejores prácticas.
3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran número de gerentes y empleados.

Un resumen del diagnóstico
Este resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos con los clientes del bm y una declaración de los parámetros acordados que guiarán la investigación. Este resumen debe ser formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de bm, a todas las partes que puedan tener un interés directo en la investigación y a todos los miembros del equipo de bm.

Identificar los factores críticos de éxito
Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresión para referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del bm. La expresión es factor crítico de éxito, o fce. Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crítica para al organización.

El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos
La primera decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podría ser investigado utilizando un proceso más sencillo y menos costoso.
La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un grupo o una función que podría catalogarse como o triunfo o fracaso. El tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta administración, o puede ser un asunto de controversia que implique un significativo estado de tensión en la organización.

Manzanas Con Manzanas: Identificar Fce Específicos
- Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir.
- Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas específicos del BM ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas específicas.
- Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades de información y les ayuda a preparar la información para que usted haga el análisis.

Tres Niveles De Especificidad De Fce
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Área amplia o tema de investi- Actividad o proceso definido Medidas de actividades
gación, habitualmente no rela- por algún tipo de medida o procesos específicos
cionados con ningún tipo de agregada o de actividad fun-
medida cional general

Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de bm bien diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.

El benchmarking como una actividad de equipo
¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo?. Ésta es una distinción importante. Grupo, únicamente significa números, más de uno. No hay implicaciones de desempeño en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propósito común o una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.

Tipos de equipos de benchmarking
En general, existen tres tipos de equipos de bm:

Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un director común. El número de participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información que se produce a medida que progresa la investigación.

Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema específico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los miembros del equipo están facultados para hacer cambios.

Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de un equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que la investigación de BM esté completa.
El papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempeña la persona que inicia la actividad del equipo.

¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas está comenzando a introducir el bm en su compañía, éstas son las personas que usted podría necesitar:

Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes; pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
1. Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas también pueden ser responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la información por otros empleados de la organización.
2. Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de enséñele al maestro a las organizaciones o a los departamentos.
3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.

Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participación de los empleados puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.

El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo. Esto puede hacerse transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la información que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas de análisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algún tipo de formato matriz.

Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.

Capacitación
Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al bm elemental y una instrucción especializada de algún aspecto del proceso.

Asesoría jurídica
En algunas organizaciones, cada investigación de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm.

Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM. La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información relacionada con la investigación de BM. El termino socio implica uno que es aliado o uno que forma parte de una asociación con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociación informan de altos niveles de cooperación y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.

El objetivo: su propia red de información de benchmarking
Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo.
Usted puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y experiencia, haciéndole preguntas específicas por teléfono. Aunque la información que usted obtenga satisfaga una necesidad específica a corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una información confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de información de BM.
Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la información que puede ser de muy de función específica.
El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar información.

Identificación De Recursos De Información
1. ¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de información de Benchmarking?: La información está en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de información.
¿Qué es una información valida? La validez tiene que ver con la integridad y la
solidez de una información.
¿Qué es una información confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el término para describir la coherencia de la información con el tiempo.
2. ¿A qué fuentes de información de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de información válidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefónicas iniciales puede ser extremadamente frustrante.

La Búsqueda De Las Mejores Prácticas
Toda organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus metas y objetivos.
Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente estímulo e información para ayudarle a cualquier organización a lograr este objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambición, e implica una visión mucho más sofisticada de recopilación de información y análisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.
Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.

Fuentes Confiables De Las Mejores Prácticas: Buscar Convergencia
Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organización puede adoptar. Todos los practicantes experimentados mencionan ciertas categorías generales de referencias que deben ser estudiadas como fuentes de información de las mejores prácticas.
Las seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar las compañías de mejores prácticas están enumeradas aquí: no aparecen en ningún orden particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variará por cada organización:
Menciones y premios especiales
Atención de los medios de comunicación
Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores
Cuantas más fuentes se estudien y cuanta más concordancia haya entre ellas mayor será la probabilidad de que las compañías identificadas representen verdaderamente las mejores prácticas.

Búsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de vencer.
2. Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores y compartir información con ellos sea una forma de confabulación.
3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer después de un poco de trato para romper el hielo.
Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les preguntó por qué los empleados de otras compañías, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilación de datos. Hubo varias respuestas:
Afiliación profesional
Curiosidad
La oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesía

Otras Fuentes De Información De Benchamrking
Una pregunta que se les hizo a las compañías de BM de mejores prácticas fue ésta: ¿Dónde puede uno encontrar recursos válidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales de BM? Las numerosas fuentes mencionadas tendían a agruparse en siete categorías claves:
§ Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales.
§ Expertos en la materia: entre ellos asesores, académicos y analistas.
§ Grupos de interés especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes.
§ Los medios de comunicación: publicaciones y periódicos profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el gobierno.
§ Empleados, clientes y proveedores: los que están más familiarizados con la organización de usted y con su proceso.
§ Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prácticas (es decir, a las cuales ellos les han hecho BM).
§ Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos internacionales.
Otras fuentes de información pueden ser:
§ Su propia organización: los empleados de su propia organización pueden darle a usted una información muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:
- planificación estratégica
- personal de compras y contacto con proveedores
- personal de ingeniería
- marketing y servicios
- finanzas
§ Minoristas y distribuidores.

Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la información de benchamrking ya identifico los clientes, las necesidades de éstos y los factores críticos de éxito (fce) específicos que constituirán el punto central de la investigación.
Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de bm puede ser improductivo, e incluso contraproducente.

Conócete a ti mismo
¿Por qué es tan importante? En primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma área.

Recopilación de información
Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar información:
§ Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar información afecta el número de fuentes que se pueden investigar y los métodos que se emplean.
§ Limitaciones de recursos: el número, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilación de datos afecta los métodos que se emplean.
§ Experiencia: las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de información que les son familiares.
§ La filosofía de recopilación de información: basándose en las experiencias de recopilación de información y en las preferencias personales.
Los siguientes son algunos métodos de recopilación de información:

Entrevistas telefónicas
La recopilación de información por teléfono proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas telefónicas son fáciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas son, además, económicas, cuando es necesario hacer un gran número de contactos para recopilar información, el teléfono también proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hábiles y expertos en el uso del teléfono:
§ Prepárese con antelación
§ Desarrolle una lista de contactos preferidos
§ Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo
§ Contacte a un individuo determinado
§ Explique quién es usted y por qué está llamando
§ Dé información
§ Mencione las fuentes de sus referencias
§ Intercambie información
§ Déle a la otra parte un cálculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita
§ Haga el seguimiento

Entrevistas Personales/Visitas De Campo
Una de las experiencias más interesantes y potencialmente más productivas son las entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
1. Le brinda la oportunidad de conseguir información más detallada.
2. Observar el proceso de trabajo en acción.
3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relación duradera con el socio.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y según los viajes que haya que hacer son muy costosos.
Hay algunas recomendaciones básicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales o entrevistas:
§ Confirme todas las citas por escrito.
§ Viaje con un compañero.
§ Utilice un bosquejo estructurado
§ Organice el seguimiento
§ Envíe una nota de agradecimiento

Encuestas
Son sumamente útiles cuando se recopila información que el encuestado puede dar fácilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
Entre sus desventajas están su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la información que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener información detallada de procesos.
Hay que considerar algunas recomendaciones básicas al planificar el empleo de encuestas:
§ Haga encuestas cortas
§ Llame antes de enviarla
§ Evite exigir respuestas largas
§ Envíe un sobre con su dirección y con los sellos de correo
§ Identifíquese y diga cómo lo pueden contactar
§ Diseñe su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse fácilmente
§ Agradezca el recibo de la encuesta

Publicaciones/Medios De Comunicación
Elegir las publicaciones que usted examinará como parte de su investigación de información a veces es difícil en razón del número de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son fácilmente identificables y accesibles, y también hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras personas.
He aquí algunas recomendaciones:
§ Evite la repetición
§ Evite los documentos raros
§ Aproveche el apoyo del personal
§ Organice un depósito para documentos
§ Haga una lista de medios de comunicación

Investigación en archivos
Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introducción de nuevas tecnologías o productos, etc.
A continuación se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como recurso:
§ Combine los datos de los archivos
§ Organice un archivo
§ Évite traslapos

Identifique su estrategia para recoilación de información
El objetivo de la recopilación de datos es producir la mejor información que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de información que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.
Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:
§ Considere varios métodos de recopilación de datos: los objetivos de la utilización de diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de información que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de referencias cruzadas.
§ Haga revisiones durante el proceso
§ Asegúrese de disponer de recursos apropiados para desempeñar la tarea

Protocolo de benchamrking
Este término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.
Las siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que hacen BM:
§ Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle básica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilación y después multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto.
§ Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen práctico de instrucciones incluye lo siguiente:
- Una exposición del proyecto
- Una presentación personal
- Una descripción general del proyecto
- Una lista de otros socios
- Una descripción específica de la información
- Un bosquejo de la información
- Una indicación de los tipos específicos de seguimiento
- Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad
- Números telefónicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros
del equipo
§ Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de motivarlos.
§ Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximación de arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarquía hasta los individuos que necesita contactar.
§ Cíñase a su bosquejo: Cíñase al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su investigación inicial.
§ Limite el tamaño del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas.

Quinta etapa: actuar
El objetivo primario del bm es ponerse en acción.
Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso de bm.
Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito.
Producción de un informe de benchmarking
Producir informes es una actividad típica cuando el cliente de la información de BM es un gerente.
Cuando se completa el análisis básico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propósitos:
§ Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
§ Servir de resumen de datos recopilados y analizados
§ Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto
§ Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía
§ Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
§ Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organización
Contenido Del Informe
El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
v Declaración de necesidad / propósito
v Los clientes del proyecto
v Necesidades del cliente
v Equipo del proyecto
v Proceso del equipo
v Calendario del proyecto
v Temas para hacer el BM
v Fuentes de información
v Metodología
v Resultados / resumen
v Relatos
v Análisis
v Resultados
v Próximos pasos

En general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque muchos equipos de BM están orientados a la acción.
Estos tipos de informes detallados son típicos de las actividades de BM que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso total.
Sí usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendió, tiene que generar suficiente energía y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM.

4. Bibliografía
MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM, 1992.
TRADUCIDO AL ESPAÑOL POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249 PAGINAS

Trabajo enviado por:
Alexander Cifuentes R.